매일 매일 잘한 일 세 가지를 기록하라

잘한 일 세 가지와 그 이유를 일주일 동안 매일 기록한 사람들은
6개월 동안 어린 시절 기억을 기록한 집단보다 행복감이 커졌다.
매일 매일 정말 잘한 일 세 가지와 그 이유를
5- 10분 동안 기록한 사람들은 3주 만에 정신 및 신체적 고통이 완화되었고
스트레스도 감소했다.
자신이 기여한 일을 세면 자신감이 증가하고 더 노력하게 된다.
- 세릴 샌드버그, ‘옵션 B’에서

매일 5-10분 만 투자해서 감사와 더불어
자신이 잘한 일 세 가지를 기록해 보십시오.
행복감, 자신감이 증가하게 됩니다.
잘한 일을 적으면 작은 승리(small wins)에 집중하게 되어
더 큰 성공을 이루게 됩니다.
스스로 잘 한 일을 기록하는 습관을 가져보세요.

문제가 많은 곳에 가장 큰 기회가 있다

사방에 분노가 있고 불행이 있으며 불만이 가득할 때
사실 바로 거기에 기회가 있다.
난 기회는 언제나 문제가 되는 곳, 가장 걱정이 되는 곳에 있다고 늘 확신한다.
나는 다른 사람이 불평을 하는 소리를 들으면 흥분된다.
기회가 있음을 보았고, 그들을 위해 무엇을 할 수 있을지 고민하기 때문이다

.
- 마윈, 알리바바 회장

모두가 걱정에 사로잡혀 있을 때 기회가 있습니다.
모두가 기뻐 날뛸 때 위협이 찾아옵니다.
얼마나 많은 문제를 해결할 수 있는지에 따라
얼마나 많은 기회를 얻을 수 있는지 결정됩니다.
문제는 피해야 할 대상이 아닌, 즐겨 맞이해야 할 대상입니다 

BCG 매트릭스

위키백과, 우리 모두의 백과사전.

 

 

BCG 매트릭스

BCG 매트릭스(BCG Matrix)는 미국보스턴컨설팅그룹(BCG)가 개발한 전략평가 기법이다. BCG는 기업이 사업에 대한 전략을 결정할 때 '시장점유율'(Market Share)과 '사업의 성장률'(Growth)을 고려한다고 가정한다.

BCG 매트릭스는 이 두 가지 요소를 기준으로 기업의 사업을 '스타(Star)사업', '현금젖소(Cash Cow) 사업', '물음표(Question Marks) 사업', '개(Dog) 사업'으로 나누었다.

설명

스타(Star) 사업

성장률과 시장점유율이 높아서 계속 투자를 하게 되는 유망한 사업이다.

(육성사업)

현금젖소(Cash cow) 사업

점유율이 높아서 이윤이나 현금흐름은 양호하지만 앞으로 성장하기 어려운 사업이다.

(합리화사업)

물음표(Question Mark) 사업

신규사업. 상대적으로 낮은 시장점유율과 높은 성장률을 가진 사업으로 기업의 행동에 따라서는 차후 스타(star)사업이 되거나, 도그(dog)사업으로 전락할 수 있는 위치에 있다. 일단 투자하기로 결정한다면 상대적 시장점유율을 높이기 위해 많은 투자금액이 필요하다.

개(dog) 사업  더 이상 성장하기 어렵고 이윤과 현금흐름이 좋지 못한 안 좋은 사업이다.:(철수사업)

Michael Porter의 경영전략

1. 경영전략 수립절차

2. 세가지 경쟁전략

3. 다섯 가지 경쟁요인 분석

4. 가치사슬

1. 경영전략 수립 절차

1) What is a competitive strategy?

Positioning (production, distribution, logistics, service)

2) Industry Analysis

  - 전략을 세우기에 앞서 산업의 구조와 전망을 미리 알아야 한다

  - 그 산업 안에 회사가 처한 위치를 파악하고 잠재수익능력에 대해 알아야 한다

  a. Begin with understanding industry

  b. Focus attention on significant force

  c. Watch for industry change (포터가 제시한 다섯 가지 요인들}

  d. Company can change their destiny

  e. Companies can destroy their industry

3) Competitive positioning

: 경쟁업체가 모방할 수 없는 경쟁우위의 달성(운좋게 획득하거나, 경쟁자보다 더 빨리 개선을 시도하여 획득)

4). Positioning

  a. Don't ignore industry structure (산업분석이 선행)

  b. Choose a different strategy (from 경쟁자)

  c. Dare to make trade-offs

5) 전략계획 수립과 실행

  a. Create a formal process; 명확한 비전을 제시하고 중간점검을 할 수 있는 공식적인 과정이 필요

  b. Use a multi-functional team: 각 라인의 관리자(실제 전략 수행자)들로 구성

c. Communicate the strategy inside & outside; 내부 구성원과 소비자, 판매자들에게 전략을

   이해시키고 전파

  d. Be consistent over time; 장기간동안 일관적인 전략의 수립과 실행이 필요

  e. Use proper measurement; Find underlying measures

(재무제표나 점유율은 오판 가능하다,  특히 재무제표는 정태적으로 전략적 변화시기에는 부적절하다. 

 경쟁제품과의 상대적 실적, 그리고 소비자로부터의 반응이 장기적 전략 실행의 중요한 척도가 된다.)

2. 경쟁우위 구축을 위한 세 가지 기본전략

경쟁우위의 원천이 되는 경쟁전략은 포터에 의하면 세 가지가 있다. - 코스트 리더쉽 전략, ­ 차별화 전략,  집중전략이 그것이다. 이 중 두가지 이상을 동시에 실현하고자 하는 것은 극히 어려운 일이다. 조직 구성, 관리기법, 조직 형태, 조직문화 등의 내부 모순이 생기기 때문이다. 이러한 세가지 기본전략을 효율적으로 실행하는 데는 각각 다른 경영자원이나 숙련이 필요하다.

그러나 이 세가지 전략은 기본적인 경쟁우위의 구축수단이기 때문에 이 중에서 어느것도 구축하지 못하는 기업은 궁지에 몰리는 경우가 많다. 그런 상태가 계속되면 우위성 구축을 실현할 수 없게 되며 오히려 차별화에 성공한 기업이나 특정 표적(target)을 선택하여 집중전략을 펼치는 기업에게 점유율을 빼앗겨 버리게 된다. 경쟁 전략이 명확하지 않거나 일관성을 갖고 있지 않다면 기업문화도 애매해지고 사원 한 사람 한 사람의 구체적 행동규범이 부재상태가 되어버린다. 경영자는 기업이 갖고 있는 능력과 결점을 고려하여 채택하고자 하는 기본 전략을 결정해야 하는 것이다.

1)  비용우위 (Cost Leadership) 전략

¬ 비용우위 전략의 기본적 사고방식

낮은 비용은 경쟁우위의 중요한 원천의 하나이며 비용우위전략에서는 비용면에서 ‘경쟁회사보다도 낮은 비용을 실현한다’는 것이 기본 테마가 된다. 물론 낮은 비용이라고 해서 품질이나 서비스와는 상관이 없다는 것이 아니지만 기본적으로 비용을 중심으로 경쟁우위를 확립한다.

저비용전략에 의해 압도적인 저비용의 지위를 차지하기 위해서는 다음의 호순환(good cycle)을 만들 필요가 있다.

-         대규모 생산설비에 대한 적극적인 투자를 재빨리 행하고 대량 생산체제를 정비한다.

-         시장진입초기의 적자를 각오하고 공격적인 저가격에 의한 침투가격전략(penetration pricing strategy)

    을 실행한다. 신속한 시장점유율 획득으로 규모의 경제성 실현과 경험곡선을 급속하게 떨어뜨리는 것이

    가능해진다.

-         일단 높은 점유율이 확보된다면 원자재의 대량 구입이 가능하게 되고 규모의 경제성, 경험곡선과 함께

    더 많은 비용절감을 할 수 있게 된다.

-         저비용구조를 구축하는 데 성공하면 높은 이익률을 확보할 수 있다.

-         축적된 이익에 의해서 더욱 더 비용우위를 유지하기 위한 여러가지 투자가 가능해진다. 이 호순환에

    들어가면 경쟁사가 근접하지 못할정도로 경쟁에 대한 장벽은 높아지게된다.

­ 비용추진 요인

대부분의 기업들이 저비용 실현을 위해 대량 생산이 불가결하지만 규모만이 비용우위의 원천은 아니다. 포터는 가치사슬의 사고 방식을 사용하여 포괄적으로 회사의 비용체계를 분석한다. 비용의 움직임(cost behavior)은 비용을 움직이게 하는 많은 구조적 요인에 의해 결정된다. 비용추진요인에는 10개 항목이 있으며 전략입안 때 각항목이 진단된다.

-         규모의 경제성

-         숙련도 (및 그것을 자사내에 가지고 있을 가능성)

-         용량(capacity) 활용 (고정 비용활용에 연결된다)

-         연결관계 (가치사슬 및 기업을 초월한 가치시스템 내)

-         상호관계 (다른 사업 단위와의 가치활동 협력)

-         통합 (수직 통합의 수준)

-         시기 (timing) (선행자 이득 등)

-         자유재량으로 할 수 있는 정책 (회사의 유형, 무형의 정책)

-         위치 (location)

-         제도적 요인 (정부의 규제 등)

3. 외부환경분석: 업계구조와 다섯 가지 경쟁요인

1) 기업의 수익성과 업계구조
사업구조를 세울때는 기업과 외부환경의 관계를 검토해야 한다. 기업의 수익성은 업계 내에서의 경쟁력만으로 결정되는 것은 아니다. 업계자체의 수익성도 고려해야 하는데 이는 업계의 구조에 의해 규정된다. 업계의 구조를 분석하는 체계로서는 포터의 ‘다섯 가지 경쟁요인’의 분석(five forces analysis)이 효과적이다.

2) 업계구조를 결정하는 다섯 가지 경쟁요인
다섯 가지 경쟁요인이란 신규진입의 위협, 대체상품의 위협, 구매자의 교섭력, 공급업자의 교섭력, 경쟁기업간의 경쟁관계 등이다.

¬ 신규진입의 위협
신규진입이 있을 가능성이 어느정도냐에 따라서 경쟁상태가 결정된다. 이 신규진입의 정도는 해당업계의 진입장벽이 얼마나 높은가에 의해서 정해진다. 진입장벽의 한가지 예는 규모의 경제성이다. 규모의 경제성이 우위성 구축의 최대요소인 업계에서 신규진입기업은 처음부터 대량생산에 돌입하여 막대한 재고위험이나 투자위헙을 각오하든지, 아니면 처음에는 소량생산으로 시작해서 비용 면의 불리함을 감수하든지 어느 한쪽을 선택할 수밖에 없다. 따라서 진입장벽이 높다고 말할 수 있다.

­ 기존 기업간 경쟁관계의 강도
일반적으로 동업자가 많고 비슷한 규모의 회사가 많은 업계는 성장이 느리다. 또 고정비의 비율이 높은 업계일수록 적대 관계가 심하다. 외부의 강력한 기업에 의한 경쟁상대매수 등에 의해서 적대관계가 급격하게 변화하는 경우도 있다. 또 퇴출장벽이 높은 업계에서 경쟁이 심해지면 좀처럼 헤어날 수 없는 경쟁이 될 염려도 크다.